Es la “profe” de selectos ejecutivos de las más importantes empresas argentinas. En sus clases dictadas en las aulas del IAE Business Scholl de la Universidad Austral, es común que sus alumnos tengan la misma reacción “hipnótica” que suelen tener sus “colegas” más pequeños de la primaria, cuando la maestra les explica un tema que les “da vuelta la cabeza del interés que despierta”. No es para menos, Pao o Paola -como la llaman cariñosamente- tiene cuatro dones que relucen en el aula: el conocimiento profundo de lo que habla, el poder del convencimiento, la pasión y la alegría por su trabajo y una simpatía que actúa como un electroimán al momento de afirmar que las actuales políticas en Recursos Humanos están caducas, y que para mejorar la productividad la gente tiene que estar realmente feliz de ir a trabajar. Tras esto, lanza una batería de ideas y ejemplos que deja boquiabiertos a los “educandos”, muchos de ellos con títulos de postgrado.
Así es Paola Scarinci de Delbosco, una ítalo argentina tan conocida en el mundo empresario y académico, aquí y afuera, como lo son Carlitos Tévez o Leonel Messi en las hinchadas de fútbol. Y aunque su papá una vez le dijo que si quiere hacer una carrera universitaria no piense tanto en una familia, ella no le hizo caso y se salió con la suya: se casó, tiene 9 hijos y un CV que impresiona a cualquier CEO. Hoy es la profesora de Empresa, Sociedad y Economía del IAE y consultora de numerosas compañías.
TERRITORIO DE NEGOCIO: ¿Cuándo, dónde y por qué se empezó a cambiar la política de RR.HH en las empresas?
DELBOSCO: No sé la fecha segura, pero aquí en la Argentina hace pocos años; nuestro centro de investigación se fundó hace 4 años y medio, y en ese momento era una novedad. Había medidas de conciliación en la medida en que la ley las exige, como licencias por maternidad, paternidad, vacaciones y permisos para asistir a un familiar enfermo. La gran modificación cultural sólo empieza a verse desde hace unos pocos años.
TdN: ¿Qué acción para mejorar el bienestar personal de los empleados fue el puntapié inicial en los cambios?
DELBOSCO: Por lo que hemos estudiado, un factor clave es la incorporación cada vez mayor de mujeres al circuito laboral, que traían cada una su realidad familiar. Esto apuró la preocupación por resolver problemas prácticos, como el cuidado de los hijos pequeños, no tener que cortar el amamantamiento al final de la licencia, asistir a los actos del colegio, etc. Las mujeres, una vez estabilizadas en el mundo del trabajo, empezaron a pedir más comprensión y flexibilidad. Creo que han sido el factor clave, aunque la conciliación no es cosa de mujeres, y ahora los hombres también quieren tener una vida personal y familiar lógica y no entregarle todo a la empresa. También porque no está dicho que la productividad de una persona no se alimente también de un cierto grado de libertad y satisfacción en otros aspectos de su vida. Esto me lo dijo un creativo de moda: si su gente no tiene la posibilidad de desarrollar otras capacidades y otras pasiones fuera del trabajo, no es más tan creativa.
TdN: ¿Cuáles acciones o métodos han sido comprobados por las empresas como eficientes para mejorar el presentismo, la disposición, la creatividad y la salud física y mental del empleado? ¿Hay estadísticas que reflejan un mejoramiento en el presentismo y la productividad?
DELBOSCO: Aquí no tenemos todavía estadísticas porque falta la masa crítica de empresas que implementen las medidas de conciliación de forma sistemática. Empieza a haber algo, por ejemplo, en Coca Cola, Andrómaco, Proximitas -que depende de Andrómaco-
Repsol YPF, pero falta que esto sea cultura.
TdN: ¿Cómo una empresa logra conocer la información para poder compatibilizar sus necesidades con las de sus empleados? ¿Se realizan talleres, encuestas, psicoterapias grupales? ¿Existen resistencias entre los niveles jerárquicos?
DELBOSCO: En algunos caso sí, se están implementando talleres exploratorios, para ver qué medidas pueden servir, según requerimientos y actividades. Sé que el banco Galicia está haciendo talleres para madres nuevas. Hay resistencias por parte de los jefes, porque no imaginan un trabajo más flexible y por un miedo (fundado) de que la gente pierda apego al trabajo e interprete las medidas como eliminación de exigencia. Por eso hace falta un cambio cultural en los dos sentidos: visualizar la necesidad de las medidas de conciliación, que cada uno adoptará según sus necesidades específicas, para permitir una vida familiar sana y así aportar al bien de la sociedad; pero también será necesario reforzar el compromiso de los que trabajan con la empresa, para que todo funcione mejor todavía que ahora.
TdN: ¿Por qué se apunta tanto ahora a conciliar al trabajo con la familia del empleado?
DELBOSCO: Cada persona es miembro de una familia, y esa parte de su vida debe ser atendida y cuidada. Se entiende que la familia, cada uno, la lleva puesta, bien o mal. Sin embargo, el cambio cultural no se hace masivo porque los número 1 de las empresas no viven una vida de conciliación. Sólo el 5% lo hace, y si no tienen equilibrio ellos o ellas, es difícil que vean que es necesario para su gente.
TdN: ¿Qué siente una empresa cuando un empleado decide irse en busca de mejores condiciones de trabajo o para cumplir mayores expectativas personales luego de que la compañía invirtiera en él en capacitación y experiencia?
DELBOSCO: Empezará a pensar en qué no le ofreció, y esa pérdida le hará tomar en serio la necesidad de favorecer a las personas también en su vida privada. No hay recetas infalibles, y las personas son libres, pero la fidelización pasa por un apoyarse mutuamente en forma concreta.
TdN: ¿Todos estos cambios tienen como objetivo lograr una mayor fidelización del empleado con la empresa? ¿Es tan importante fidelizar al empleado como fidelizar al cliente? ¿Ambas fidelizaciones tienen puntos en común?
DELBOSCO: Eso depende. Fidelizar no es un fin en si mismo sino un instrumento para aprovechar la capacitación y para mantener el número de usuarios. En algunos casos, la rotación de personas puede también ser una ocasión de incorporar ideas nuevas, pero en general, la fidelización permite avanzar porque trae menos incógnitas y permite completar proyectos.
TdN: ¿Existen diferencias en la implementación de planes innovadores en RR.HH entre los realizados por las grandes corporaciones y las PyMEs?
DELBOSCO: Las corporaciones son las más innovadoras en cuestión de flexibilización, por lo que pude ver en nuestros encuentros y estudios. Las pymes son más tímidas, porque muchas veces luchan para sobrevivir y cualquier distractivo les parece una amenaza. Pero hay pymes que lo hacen bien y estamos en contacto con una, Unidos de Sunchales, que valdría al pena consultar.
TdN: ¿Cuáles son las acciones más innovadoras que se llevan adelante en la Argentina?
DELBOSCO: El trabajo desde la casa con una PC, la guardería en el lugar de trabajo, el teléfono de apoyo profesional a disposición del colaborador y sus familiares, como Wal-Mart por ejemplo o Globant.
TdN: ¿Hay diferencias de concietización sobre la necesidad de adoptar nuevas políticas de RR.HH entre empresas nacionales y empresas extranjeras?
DELBOSCO: Sí, sobre todo cuando las multinacionales traen de su casa matriz una cultura definida en términos de conciliación. Por ejemplo sobre el cumplimiento del horario de trabajo: cuando la empresa lo trae como cultura, está mal visto quedarse más allá de la hora de salida,. Aquí, en cambio, es casi al revés.
TdN: ¿Cuál es la labor del IAE en todo este proceso de cambio?
DELBOSCO: Vehiculamos conocimientos y prácticas, difundimos el tema y asesoramos a empresas que quieren implementar concretamente la conciliación, teniendo en cuenta su particular actividad productiva.
TdN: ¿Qué ejemplos podría dar de cambios o planes introducidos según el tipo de trabajo, por ejemplo, operador en campo petrolero, operario de la construcción, médico de hospital, administrativo de empresa multi nacional, operario de fábrica de alimentos con turnos rotativos, choferes de colectivos de larga distancia, entre otros?
DELBOSCO: Todavía no tenemos esta información. Pero el cambio cultural en primer lugar deberá hacer cumplir los mínimos marcados por al ley: horas de trabajo y de descanso, suplentes, horarios más cortos para tareas de alta exposición, licencias, etc.
TdN: ¿Tiene ejemplos de costumbres o culturas distintas entre empleados de diferentes nacionalidades que conviven en una misma filial de una multinacional y que tornan difícil poner en práctica un plan de mejoramiento de las políticas de RR.HH? ¿Y entre empleados de diferentes provincias?
DELBOSCO: Todavía no, salvo alguna alusión a dificultades por diferencias culturales locales, como el trato de la mujer en provincias más tradicionalistas.
TdN: ¿Hay diferencias entre las políticas implementadas en las grandes ciudades como Buenos Aires y las políticas implementadas en el interior del país? ¿Son otras las prioridades? ¿Como hace una empresa, por ejemplo un banco, para dejar a todos sus empleados contentos cuando tienen filiales en cientos de ciudades con costumbres y prioridades distintas entre si?
DELBOSCO: Las medidas se ofrecen y la elección de cuáles son las más adecuadas está en mano del beneficiario/a. Ese es el camino. Por eso hablamos de paquete de medidas, porque nadie le resuelve la vida a nadie, sino que se acercan opciones posibles al que las necesita.
TdN: ¿Tiene el ejemplo de alguna empresa que sobresalió en innovación en RR.HH y que se viera reflejada en la productividad?
DELBOSCO: Estamos por escribir el caso Coca Cola, pero es todavía pronto para evaluar beneficios. Supongo que si tuviéramos el dato de la innegable mejora de productividad, no necesitaríamos convencer a nadie de que es bueno favorecer a los que trabajan en su vida personal y familiar. Estoy convencida de que los resultados no tardarán en llegar. En España se pudo ver una disminución del ausentismo y una menor rotación; también lo ven las petroleras, que se pelean a los jóvenes profesionales a golpes de beneficios en cuanto a la libertad y ya no en términos de salario. Es lo que se llama “retención de talentos“.
Pero pienso que por ahora hay que pensar que las medidas son buenas en sí mismas, y que no tardarán los otros resultados.
TdN: ¿Marcar horario se está transformando en algo anacrónico?
DELBOSCO: Sí, en muchísimos lugares, y no en algunos en los cuales el horario es fundamental: hospitales, escuelas, oficinas de atención al público, etc. Pero en las empresas tecnológicas el horario estricto no es más necesario.
TdN: ¿Que es lo que aún se podría inventar en materia de RR.HH y que aún no se inventó? ¿Y que fue lo que ya se inventó pero todavía no llegó a estas latitudes?
DELBOSCO: Lo que no se inventó es la máquina para la riqueza sin tener que trabajar. Como ideal, sería maravilloso que todos pudiéramos hacer lo que nos gusta más cuando nos gusta más. Tiro la idea, porque a lo mejor la lee algún creativo y se le ocurre algo. En cambio, con respecto a lo otro, hay muchísimo por implementar: banco de tiempo, semana comprimida, mes comprimido, trabajo a través de la PC, con poca presencia, teleconferencia o lo que Cisco llama “Telepresencia“, que da la ilusión de la cercanía del otro, por lo bien lograda que está la tecnología, etc.
TdN: ¿Cree que llegará el momento en que los Recursos Humanos de una empresa tengan un valor intangible que permita ser reflejado en los activos de los balances, tal como hoy es el valor de una marca?
DELBOSCO: Esto ya está siendo evaluado, inclusive por los inversores. Lo evalúa positivamente la sociedad, porque el buen trato, la comprensión, la solución de problemas familiares o personales, el acompañamiento discreto en momentos difíciles, las medidas de conciliación, etc. tienen como efecto humanizar el trabajo, y eso tiene un enorme valor porque permite la sustentabilidad en el largo plazo.
TdN: ¿Qué es lo que aún nadie se anima a hacer en materia de nuevas políticas de RRHH?
DELBOSCO: Dar más libertad, porque se sabe que todavía no hay una cultura del compromiso.
No hay comentarios:
Publicar un comentario